Em uma delas, uma campanha de varejo estava muito bem montada. Descontos agressivos, produtos em evidência, materiais no ponto de venda e incentivo adicional para os vendedores. Havia estratégia, oferta e uma razão bastante objetiva para a equipe querer que aquilo funcionasse. Mesmo assim, bastava acompanhar alguns atendimentos para perceber que parte da campanha desaparecia justamente quando o cliente entrava na loja. A vendedora fazia seu atendimento habitual e, muitas vezes, nem mencionava a oferta que estava diante dela.

Em outro negócio, havíamos construído uma campanha para aquisição de novos clientes de um estúdio. Tráfego, oferta, comunicação e jornada estavam pensados. Só que havia uma diferença enorme entre ter uma campanha rodando e entrar naquele lugar e perceber que a campanha estava acontecendo.

Foi aí que uma palavra começou a me incomodar: energia.

Não estou falando de nada místico. Estou falando daquela sensação bastante concreta de que alguma coisa pegou. As pessoas falam sobre aquilo, comentam resultados, lembram umas às outras, incorporam a ideia às conversas e começam a agir em torno da mesma intenção.

Em outros momentos, tudo está formalmente no lugar e, ainda assim, alguma coisa não acontece.

O que faz uma ideia não apenas chegar às pessoas, mas pegar?

A minha hipótese: uma ideia pega quando deixa de depender de quem a comunicou e passa a ser carregada pelas próprias pessoas, nas conversas, nas decisões e no comportamento da equipe.

Por que a equipe sabe, mas não faz

O caso do varejo é interessante porque seria fácil diagnosticar o problema como falta de comunicação. Mas a equipe conhecia a campanha, sabia quais produtos estavam envolvidos, conhecia os descontos e também sabia da premiação.

Se alguém perguntasse sobre a campanha, provavelmente receberia respostas corretas.

O problema aparecia diante do cliente.

A rotina entrava em cena, o atendimento seguia pelo caminho habitual e aquela prioridade, tão presente no planejamento, perdia espaço para o automático.

Uma ideia pode estar na cabeça das pessoas e ainda não estar presente no comportamento delas.

Pense num jingle. Algumas músicas terminam e desaparecem. Outras continuam tocando na nossa cabeça horas depois. A mensagem acabou, mas alguma coisa permaneceu.

Dentro de uma organização, permanecer na memória ainda é pouco. Uma meta não foi criada para ser lembrada. Uma campanha não existe para ser conhecida. Uma estratégia não precisa apenas ser compreendida.

Em algum momento, tudo isso precisa ganhar comportamento.

Como uma ideia circula entre as pessoas

Muito antes de “meme” significar aquilo que compartilhamos nas redes sociais, Richard Dawkins usou a palavra, em O Gene Egoísta (1976), para pensar como elementos culturais se propagam entre pessoas.

Não acho que a memética explique o que acontece numa empresa. Mas a imagem é interessante porque muda a pergunta. Em vez de olhar apenas para quem emitiu a mensagem, começamos a observar o que acontece com ela depois que entra num grupo.

A psicologia social estuda diferentes fenômenos que ajudam a enxergar partes desse processo. Pesquisas sobre contágio de objetivos (Aarts, Gollwitzer e Hassin, 2004), influência social, estados compartilhados e energia relacional (Owens, Baker, Sumpter e Cameron, 2016) mostram, por caminhos diferentes, que nossas interações podem afetar atenção, disposição e comportamento.

Nenhuma dessas linhas, isoladamente, explica aquilo que chamamos de energia. Mas elas ajudam a tirar a palavra do campo do místico e colocá-la diante de uma experiência que qualquer líder conhece.

Uma prioridade entra num ambiente já ocupado por hábitos, urgências, conversas, problemas, metas anteriores e uma quantidade enorme de estímulos disputando a atenção das pessoas. Comunicar uma intenção é colocá-la nessa disputa. O desafio é fazê-la ganhar presença.

É o que eu percebia no estúdio. Os anúncios podiam estar rodando perfeitamente e a campanha continuar restrita ao marketing. Mas algo mudava quando a recepção falava dela, os professores conheciam a proposta, os alunos percebiam a movimentação e aquela iniciativa começava a aparecer naturalmente nas interações.

A campanha deixava de estar apenas no ar. Começava a estar nas pessoas.

Quando uma ideia realmente pega, você já não precisa procurar apenas onde ela foi comunicada. Ela começa a aparecer onde as pessoas estão.

Por algum tempo, isso pode criar quase uma microcultura. Não uma cultura organizacional profunda e permanente, mas uma concentração temporária de atenção, conversas e comportamentos em torno de uma intenção.

Uma campanha de 30 dias talvez precise exatamente disso durante 30 dias. O mesmo vale para um lançamento, uma meta crítica, uma mudança importante ou qualquer outra iniciativa que precise disputar espaço com a rotina.

O papel da comunicação do líder

É aqui que volto a dois elementos do IMPACTE®: Conexão e Transformação.

Conexão muda a lógica da simples transmissão. A pessoa deixa de ser apenas destinatária da mensagem e passa a fazer parte da relação que está sendo construída. Quando existe abertura, relevância, presença e escuta, aumentam as condições para engajamento.

E é esse envolvimento que pode abrir caminho para a Transformação, o resultado que esperamos gerar com uma comunicação.

O que tenho percebido é que, em muitas situações de liderança, esse resultado não nasce de uma única fala. Ele vai sendo alimentado nas interações seguintes.

A campanha aparece numa conversa. Um vendedor experimenta uma abordagem e conta que funcionou. O gerente recupera aquilo ao comentar um resultado. Outra pessoa percebe e testa também. Uma prioridade volta à conversa diante de uma decisão. Aos poucos, as próprias pessoas começam a produzir sinais umas para as outras de que aquilo importa.

A comunicação original terminou. O movimento, não.

Talvez seja justamente isso que, no cotidiano, percebemos como energia.

Não vejo razão para transformar a palavra em um novo conceito técnico. Mas também não acho que devemos ignorar o fenômeno só porque ele não aparece numa planilha.

Quem trabalha com liderança, vendas, marketing ou gestão já viu iniciativas tecnicamente impecáveis perderem força muito antes do prazo. E provavelmente também já viu uma ideia ganhar uma presença desproporcional ao impulso inicial, começar a aparecer nas conversas, influenciar decisões e mobilizar comportamentos.

Há ideias que precisam ser empurradas o tempo inteiro. Outras chegam a um ponto em que começam a puxar as pessoas.

Talvez uma das capacidades mais importantes de quem comunica esteja exatamente aí: conseguir colocar uma intenção em movimento até que outras pessoas se conectem a ela, passem a carregá-la e ajudem a transformá-la em resultado.

Porque algumas mensagens chegam.

Outras pegam.

“Experiência de 10 anos pode ser só 1 ano repetido 10 vezes.”

A frase é ótima.

Provocativa, fácil de lembrar e aparentemente verdadeira.

Mas ela merece ser submetida ao mesmo rigor que exige dos outros.

Experiência não é o mesmo que expertise. Expertise depende do que a pessoa aprendeu, corrigiu e revisou durante os anos de prática, não apenas do tempo acumulado. Uma revisão de 2025 na Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior reforça que tempo de atuação isolado não explica competência.

O que a repetição realmente constrói

Repetição faz parte da construção de expertise.

Um cirurgião pode realizar o mesmo procedimento centenas de vezes e se tornar extraordinariamente melhor. Um negociador reconhece padrões porque já esteve muitas vezes diante de situações semelhantes. Um executivo experiente entra em uma crise e percebe sinais que alguém menos experiente talvez nem consiga enxergar.

Parte da expertise nasce justamente daí: da repetição.

A questão é o que acontece com você enquanto repete.

É confortável dizer: “Tenho 20 anos de experiência.”

O número comunica alguma coisa. Persistência, exposição, vivência.

Mas deixa uma pergunta: o que aconteceu durante esses 20 anos?

Suas decisões se tornaram melhores? Alguma convicção precisou ser abandonada? Sua maneira de pensar mudou?

Ou você apenas ficou mais eficiente em reproduzir respostas que já conhecia?

O que a ciência diz sobre experiência x expertise profissional

Uma revisão sobre expertise nas organizações, publicada em 2025 na Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, chama atenção para a dificuldade de tratar anos de experiência como sinônimo de expertise.

Tempo de atuação importa. Conhecimento, capacidades desenvolvidas, qualidade das experiências e oportunidades de aprendizagem ajudam a explicar o que alguém efetivamente se tornou capaz de fazer.

Só que a crítica aos “anos de experiência” também precisa enfrentar uma objeção. É aí que mora o ponto central de qualquer discussão séria sobre experiência x expertise profissional.

Por que experiência ainda importa

Experiência continua importando. Muito.

Existe uma tendência contemporânea de valorizar tanto o novo que experiência às vezes parece quase um passivo.

Tenho dificuldade com essa ideia porque experiência constrói algo difícil de acelerar: reconhecimento de padrões.

Quem já atravessou ciclos econômicos diferentes, liderou pessoas distintas, tomou decisões ruins, perdeu bons profissionais e precisou corrigir escolhas desenvolve um repertório que dificilmente nasce apenas de cursos, livros ou informação.

Por isso, alguém com 20 anos de atuação pode possuir uma vantagem enorme sobre quem começou há dois.

Pode.

A vantagem depende do que essa pessoa percebeu, aprendeu, corrigiu e abandonou durante esse período. Nada disso aparece automaticamente: é o resultado de encarar experiência x expertise profissional como coisas distintas.

Duas pessoas podem atravessar os mesmos dez anos e sair deles profissionalmente muito diferentes.

Uma acumulou tempo. A outra transformou tempo em discernimento.

As perguntas que revelam se a experiência virou discernimento

Isso muda também a forma como comunicamos autoridade.

Quando alguém diz “faço isso há 25 anos”, quero saber o que esses 25 anos produziram.

Se você retirasse o número da apresentação, o que sobraria?

Que problemas consegue enxergar antes dos outros? O que deixou de fazer? Em que mudou de opinião? Qual erro alterou sua maneira de trabalhar?

Profissionais extremamente competentes muitas vezes possuem experiência, mas continuam comunicando principalmente antiguidade.

Como aplicar isso na hora de contratar

A mesma lógica vale para quem contrata.

Perguntar “há quantos anos vocês fazem isso?” continua sendo válido. Eu acrescentaria perguntas mais difíceis:

• O que vocês faziam cinco anos atrás que hoje consideram inadequado?
• Quando a experiência de vocês mais atrapalhou do que ajudou?
• O que aprenderam nos últimos dois anos que mudou a forma como trabalham?

Essas perguntas mostram quanto a experiência modificou quem a acumulou. Esse é o teste prático pra separar experiência x expertise profissional na prática.

E isso se torna especialmente relevante agora.

O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, estima que 39% das competências atuais dos trabalhadores serão transformadas ou ficarão desatualizadas até 2030.

Esse dado acrescenta outra tensão à discussão.

Quanto mais experiência acumulamos, maior pode ser nossa vantagem. Ao mesmo tempo, aumenta nosso repertório de modelos mentais construídos em contextos anteriores.

A experiência pode ampliar a capacidade de julgamento ou sofisticar a nossa resistência à mudança.

O risco de parar de desconfiar da própria experiência

Talvez exista algo pior do que ter pouca experiência: ter muita experiência e parar de desconfiar dela.

Depois de muitos anos fazendo alguma coisa, certas respostas começam a parecer óbvias. Reconhecemos rapidamente o problema. Sabemos “como essas coisas funcionam”. Já vimos “esse filme antes”.

Frequentemente, isso é uma vantagem.

Até o contexto mudar.

Nesse momento, o reconhecimento rápido de padrões pode produzir uma interpretação rápida demais.

Maturidade profissional também exige saber quando colocar a própria experiência sob suspeita.

Por isso, volto à frase do começo:

“Dez anos de experiência podem ser apenas um ano repetido dez vezes.”

Podem.

E um ano repetido dez vezes também pode produzir um nível extraordinário de domínio.

A diferença aparece no que a repetição produziu em você.

Experiência exige percepção sobre a própria prática e disposição para revisar o repertório acumulado.

É saber mais e continuar capaz de desconfiar daquilo que sabe.

Então faça um exercício.

Retire os anos da sua apresentação por alguns minutos. No fim, é disso que trata a diferença entre experiência x expertise profissional.

O que sobra para demonstrar a sua experiência?

O que você consegue pensar, perceber e fazer hoje que os seus anos de experiência ajudam a explicar?

E, se você está contratando alguém, talvez valha inverter a pergunta:

Estou contratando os anos dessa pessoa ou aquilo que ela foi capaz de fazer com eles?

Perguntas frequentes

Quando a Inteligência Artificial começou a ganhar espaço nas empresas, a principal pergunta parecia óbvia: quantas tarefas ela seria capaz de automatizar? Nos últimos dois anos, praticamente toda a conversa girou em torno da produtividade. A expectativa era que a tecnologia assumisse parte do trabalho intelectual e, com isso, reduzisse a importância de competências tradicionalmente humanas.

A prática, porém, começou a revelar um fenômeno diferente.

Nas conversas que tenho tido com líderes de organizações dos mais diversos setores, uma percepção aparece com frequência. As equipes produzem mais, relatórios ficam prontos mais rapidamente e análises levam menos tempo. Ainda assim, os desafios relacionados à execução permanecem. Mudanças continuam encontrando resistência. Projetos seguem perdendo velocidade. Reuniões importantes terminam sem que todos saiam com a mesma compreensão sobre o que foi decidido.

Se essa cena parece familiar, vale a pena olhar para ela com mais atenção.

A produtividade aumentou. O gargalo mudou.

Os ganhos de produtividade proporcionados pela IA são amplamente documentados. O Work Trend Index, da Microsoft, mostrou que os principais usos da tecnologia concentram-se justamente em atividades que consomem tempo, como escrever, pesquisar e organizar informações. A edição de 2026 amplia essa discussão ao sugerir que a próxima vantagem competitiva dependerá menos da automação em si e mais da capacidade das pessoas de exercer julgamento e coordenar o trabalho realizado por agentes de IA.

Essa mudança de foco é reveladora.

Quando produzir informação deixa de consumir boa parte da agenda, outras atividades passam naturalmente a ocupar mais espaço. E é justamente nesse ponto que muitos líderes começam a perceber onde sempre esteve o verdadeiro desafio da gestão.

Informação nunca foi sinônimo de alinhamento

Se produzir informação resolvesse os principais problemas das organizações, elas já estariam funcionando de maneira muito mais eficiente.

Nunca tivemos tantos dados disponíveis, tantos indicadores, apresentações, documentos e canais de comunicação. Ainda assim, é comum ver diferentes áreas interpretando a mesma decisão de maneiras distintas. Uma estratégia é apresentada com clareza pela liderança, mas cada equipe entende prioridades diferentes. O trabalho que vem depois não consiste em produzir mais informação. Consiste em reconstruir entendimento.

Quem ocupa posições de liderança conhece esse processo.

É raro que um projeto fracasse porque faltou um relatório. Muito mais comum é que ele perca força porque as pessoas atribuíram significados diferentes ao mesmo relatório.

O que as pesquisas mostram sobre esse deslocamento

Essa percepção já aparece fora das empresas.

Um estudo conduzido por pesquisadores da Microsoft Research acompanhou profissionais que passaram a utilizar IA generativa em suas atividades diárias. Além do ganho de produtividade, os pesquisadores observaram outro movimento interessante: parte do tempo economizado passou a ser direcionada para comunicação e colaboração entre pessoas.

O resultado faz sentido.

Quando uma tecnologia reduz o tempo gasto para preparar uma apresentação ou consolidar informações, ela não elimina as conversas necessárias para explicar prioridades, negociar caminhos ou construir compromisso em torno de uma decisão. Em muitos casos, essas conversas passam a ocupar um espaço ainda maior no trabalho dos líderes.

A forma como os líderes se comunicam ganha peso

Durante muito tempo, comunicar uma decisão parecia ser a etapa final do processo. Primeiro vinha a análise. Depois a decisão. Por último, a comunicação.

Esse modelo começa a perder força.

Cada vez mais, a forma como um líder conduz uma conversa influencia a qualidade da própria decisão. É nessas conversas que interpretações são ajustadas, dúvidas aparecem, riscos são percebidos e compromissos começam a ser construídos. Quando isso não acontece, a organização costuma descobrir tarde demais que havia várias decisões diferentes escondidas dentro da mesma mensagem.

Talvez seja por isso que tantas iniciativas tecnicamente sólidas encontrem dificuldades na implementação. O problema nem sempre está na estratégia. Muitas vezes, está na maneira como essa estratégia foi compreendida pelas pessoas responsáveis por executá-la.

O que isso muda para a liderança

Durante algum tempo, medimos o impacto da Inteligência Artificial pela capacidade de produzir mais em menos tempo. Esse ganho é real e continuará sendo importante.

A questão é que produtividade, sozinha, nunca garantiu execução.

À medida que a IA reduz o peso do trabalho operacional, cresce a importância de outra competência: a capacidade do líder de construir entendimento, alinhar expectativas e conduzir conversas que transformem boas decisões em ação coordenada.

Talvez esse seja um dos efeitos menos discutidos da Inteligência Artificial.

Ela não tornou a liderança menos dependente da comunicação.

Tornou muito mais evidente que a qualidade das decisões depende, cada vez mais, da forma como os líderes conseguem conversar sobre elas.

Perguntas frequentes

A IA torna a comunicação de liderança menos importante?

Não. É o contrário. Quando a IA assume parte do trabalho operacional, o tempo liberado tende a migrar para conversas de alinhamento, e a qualidade dessas conversas passa a pesar mais no resultado final.

Por que projetos perdem força mesmo com mais dados e relatórios disponíveis?

Porque informação não é sinônimo de entendimento compartilhado. É comum que diferentes áreas interpretem a mesma decisão de formas distintas, mesmo com acesso aos mesmos dados.

O que muda no papel do líder com a IA assumindo tarefas operacionais?

A competência central deixa de ser produzir informação e passa a ser construir entendimento: alinhar expectativas, ajustar interpretações e conduzir conversas que transformem decisão em execução coordenada.

Dependendo de quem ouve, a primeira reação pode ser desconfiança, ironia ou aquele desconforto que faz o profissional completar rapidamente: “Mas não é esse tipo de coaching…” ou “Eu realmente trabalho com isso há muitos anos…”

Profissionais competentes começaram a ter receio de usar o nome da própria profissão.

Quando o título de coach, mentor ou consultor perde força

Coach talvez seja o caso mais evidente. A palavra passou a ser usada para tantas atividades que, para parte do público, deixou de representar uma prática específica e virou sinônimo de alguém que aconselha, motiva ou promete transformação.

Coaching, porém, possui definições e referências institucionais. A International Coaching Federation (ICF), uma das principais organizações globais da área, mantém código de ética, competências profissionais e processos de credenciamento. A mentoria também possui referenciais próprios. O European Mentoring and Coaching Council (EMCC Global) trata a mentoria como uma relação de aprendizagem baseada no compartilhamento de conhecimento, experiência e expertise.

O desgaste aconteceu no título e naquilo que ele consegue comunicar sobre a competência de quem o utiliza.

Coach perdeu prestígio para parte do público. Mentor começa a passar por processo semelhante. “Especialista” aparece em milhares de bios. “Consultor”, de tão abrangente, muitas vezes já não explica qual conhecimento ou experiência existe por trás da palavra.

Declarar-se especialista custa quase nada. Demonstrar especialização continua exigindo anos de trabalho.

Isso começou muito antes das redes sociais

No século XIX, a medicina norte-americana já enfrentava um problema parecido. Proliferavam medicamentos e tratamentos vendidos diretamente à população com promessas extraordinárias. Em 1849, apenas 2 anos depois de sua fundação, a American Medical Association criou uma estrutura para examinar os chamados quack remedies, remédios de charlatães.

Décadas depois, John R. Brinkley ganhou notoriedade promovendo tratamentos que envolviam transplantes de glândulas de bode e promessas relacionadas à virilidade masculina. Sua habilidade para usar os meios de comunicação ampliou enormemente o alcance dessas ideias.

Brinkley mostrou cedo o poder da combinação entre promessa, distribuição e aparência de autoridade. Instagram, LinkedIn, podcasts e infoprodutos aumentaram a escala e a velocidade desse processo.

Nem o diploma fala sozinho: por que a autoridade percebida mudou

Títulos como coach e mentor perderam credibilidade porque a autoridade deixou de depender só de credencial formal e passou a depender de percepção pública constante. Mesmo profissões com credenciais fortes sentem esse efeito, o que mostra que o problema não é falta de regulamentação, é ausência de posicionamento visível.

A medicina ilustra bem essa mudança. Poucas profissões possuem tantos sinais institucionalizados de competência: formação longa, regulamentação, especializações e pesquisa científica.

Mesmo assim, médicos hoje disputam atenção e confiança com influenciadores, comunidades online, experiências pessoais e pessoas que “pesquisaram bastante sobre o assunto”.

No Brasil, o Edelman Trust Barometer 2025 sobre confiança e saúde encontrou um dado revelador: jovens entre 18 e 34 anos são quase 2 vezes mais propensos que pessoas com 55 anos ou mais a acreditar que alguém comum que pesquisou por conta própria pode saber tanto quanto um médico.

Formação e percepção pública de autoridade passaram a seguir lógicas diferentes.

Isso ajuda a entender o que ocorre com títulos muito menos protegidos institucionalmente, como “consultor”, “mentor”, “coach” e “especialista”.

O custo de desaparecer da conversa

Muitos profissionais competentes evitam determinados espaços porque não querem parecer vendedores, virar influenciadores ou ser confundidos com “mais um mentor de internet”.

Enquanto isso, outras pessoas continuam publicando, ensinando, aparecendo e formando a percepção do público sobre essas atividades.

A ausência também tem consequência: deixa que outras pessoas definam o que aquelas profissões significam.

Esse problema ganha peso quando o cargo deixa de ser a principal credencial profissional.

Há pessoas de 50, 60 anos ou mais que construíram décadas de experiência e agora atravessam algum tipo de transição. Algumas deixaram posições executivas. Outras querem reduzir o ritmo corporativo sem abandonar a vida produtiva. Outras perceberam que aquilo que aprenderam durante 30 ou 40 anos pode continuar gerando valor fora do cargo que ocupavam.

Durante boa parte da carreira, empresa, função e posição hierárquica tornavam sua competência mais fácil de reconhecer. Sem esse contexto, essa competência precisa ser demonstrada de outras formas. É esse o tipo de reposicionamento que o Método IMPACTE, apresentado no livro IMPACTE: Estratégias de comunicação para mover pessoas e gerar resultados, se propõe a trabalhar.

Consultoria, mentoria, aconselhamento e educação executiva podem transformar experiência acumulada em conhecimento aplicado. O desgaste desses próprios termos, porém, cria resistência justamente entre pessoas que teriam repertório para exercê-los com consistência.

Isso também faz parte da discussão sobre longevidade profissional: como reposicionar décadas de conhecimento quando o cargo deixa de apresentar você.

Tornar competência visível

Ser competente e ter sua competência percebida são coisas diferentes.

Posicionamento torna uma competência real reconhecível. Método, repertório e experiência precisam aparecer no pensamento que a pessoa compartilha, nos resultados que apresenta, nos critérios que utiliza e nos limites que estabelece.

Trocar o título resolve pouco. Coach vira mentor, mentor vira advisor, consultor vira estrategista, especialista vira expert. Com o tempo, o novo termo também pode ser apropriado e banalizado.

Recuperar o significado de um título pode ser mais útil do que procurar continuamente outro nome.

Um bom consultor pode continuar se apresentando como consultor. Quem exerce coaching com formação e método pode continuar usando coach. Quem construiu uma especialização durante anos tem razões concretas para se apresentar como especialista.

Para quem acumulou 30 ou 40 anos de experiência, a questão ganha outra dimensão: transformar repertório acumulado em algo que outras pessoas consigam reconhecer e utilizar.

O título sozinho dificilmente fará esse trabalho. O que existe por trás dele precisa aparecer.

Existe alguma palavra que você evita usar para definir o que faz porque sente que ela foi banalizada?

A resposta talvez diga bastante sobre quem passou a definir, para o mercado, o significado da sua própria profissão.

Referências

International Coaching Federation (ICF). Definições profissionais, competências, código de ética e processos de credenciamento em coaching.

European Mentoring and Coaching Council (EMCC Global). Referenciais e definições profissionais para mentoring, coaching e supervisão.

American Medical Association. Registros históricos sobre o combate aos chamados quack remedies e práticas médicas fraudulentas no século XIX.

Kansas Historical Society. Registros históricos sobre John R. Brinkley, suas práticas médicas e o uso dos meios de comunicação para promoção de seus tratamentos.

Edelman. 2025 Edelman Trust Barometer Special Report: Trust and Health. Dados sobre confiança em profissionais de saúde e diferenças geracionais na percepção de conhecimento médico.

Antes mesmo de assistir ao novo filme inspirado em A Odisseia, uma coisa já havia chamado minha atenção: as discussões.

Bastava abrir as redes sociais para encontrar opiniões de todos os lados. Havia quem elogiasse a adaptação. Outros questionavam as escolhas do diretor. Alguns defendiam que era impossível levar uma obra daquela dimensão para o cinema sem reinterpretá-la. Outros acreditavam que qualquer mudança comprometia sua essência.

Foi essa conversa que despertou minha curiosidade.

Entrei na sala de cinema esperando refletir sobre o filme. Imaginava que sairia pensando nas escolhas da direção, na fidelidade à obra original, nas licenças criativas e nas interpretações possíveis.

A pergunta que eu carregava desde antes da sessão continuou me acompanhando: como uma narrativa escrita há quase três mil anos ainda consegue mobilizar milhões de pessoas?

No fundo, era uma pergunta sobre permanência. Sobre o que sobrevive a quem criou. Sobre legado.

Independentemente de quem foi Homero. Independentemente do quanto existe de história ou de mito em Odisseu.

Uma obra só atravessa tantos séculos quando continua produzindo significado para pessoas que vivem em contextos completamente diferentes daqueles em que foi criada.

Talvez seja justamente por isso que uma obra como A Odisseia continue despertando tantas discussões. Cada geração se aproxima dela com perguntas diferentes. Alguns procuram fidelidade ao texto original. Outros valorizam a liberdade de reinterpretá-lo. As respostas mudam. A conversa permanece.

Histórias antigas existem aos milhares. Heróis também. A maioria pertence ao seu tempo. Algumas continuam sendo lidas e reinterpretadas séculos depois.

A Odisseia é uma delas.

Ao longo de quase três mil anos, ela foi traduzida, adaptada, reinterpretada e até contestada. Cada geração encontrou nela perguntas que dialogavam com o seu próprio tempo. Talvez seja impossível ler A Odisseia hoje da mesma maneira que ela foi lida na Grécia Antiga. Ainda assim, continuamos voltando a ela.

Isso me parece extraordinário. Foi essa permanência que me levou a pensar na nossa própria trajetória.

Todos nós tomamos decisões, construímos relações, desenvolvemos carreiras e influenciamos pessoas de maneiras que, muitas vezes, nem percebemos. A maior parte dessas experiências desaparece com o tempo. Algumas permanecem.

E elas raramente permanecem apenas porque aconteceram.

Permanecem porque continuam significando alguma coisa para alguém.

Talvez seja por isso que o verdadeiro legado não esteja apenas no que fazemos. Ele nasce quando aquilo que fazemos continua fazendo sentido para outras pessoas.

No fim, percebi que o mais interessante não era discutir se aquela era a melhor adaptação de A Odisseia. Era constatar que, quase três mil anos depois, essa história continua encontrando novas formas de ser contada e novos significados para quem a encontra.

Talvez seja justamente essa capacidade de continuar produzindo significado que permita a algumas narrativas atravessar séculos.

O tempo passa para todos.

Aquilo que permanece não é apenas o que fizemos, mas o significado que nossas ações continuam despertando quando passam a fazer parte da memória de outras pessoas.

Li essa frase da neurocientista Suzana Herculano-Houzel, de quem fui aluno, e fiquei com a impressão de que ela descrevia um fenômeno maior do que a própria inteligência artificial.

Quanto mais fácil ficou produzir conteúdo, mais difícil ficou saber em quem confiar.

Durante anos, autoridade nas redes seguia uma lógica relativamente simples. Quem publicava com frequência aparecia mais. Quem aparecia mais construía reputação. Um conteúdo bem produzido era um sinal de competência.

A inteligência artificial levou essa lógica ao limite.

Hoje, qualquer pessoa consegue escrever artigos, criar imagens, editar vídeos e transformar uma ideia em dezenas de formatos em poucos minutos. Produzir conteúdo deixou de ser uma barreira.

A consequência foi uma mudança silenciosa na forma como construímos confiança.

A dúvida já não recai apenas sobre conteúdos claramente artificiais. Ela se espalha para qualquer publicação excessivamente polida, previsível ou parecida com centenas de outras.

Basta passar alguns minutos no LinkedIn.

Você encontra especialistas, cases impecáveis, histórias emocionantes e carrosséis muito bem produzidos. Depois de um tempo, a pergunta muda. Em vez de avaliar se aquela pessoa domina o assunto, você começa a se perguntar se foi ela mesma quem escreveu aquilo.

Essa mudança altera os sinais que usamos para confiar.

Durante muito tempo, parecer profissional significava dominar certos códigos de comunicação: a abertura certa, a estrutura certa, a estética certa. Esses códigos funcionavam porque poucas pessoas conseguiam reproduzi-los com qualidade.

Hoje, qualquer ferramenta faz isso em segundos.

O acabamento deixou de ser um diferencial. Em muitos casos, virou apenas o ponto de partida.

Reputação passou a depender de sinais muito mais difíceis de copiar

Um histórico consistente ao longo dos anos continua sendo um deles. Vale até para quem muda de opinião. Quando alguém explica por que passou a pensar diferente depois de uma experiência, de uma pesquisa ou de um projeto, esse percurso costuma inspirar mais confiança do que um feed impecável em que todas as certezas parecem existir desde o primeiro dia.

O mesmo vale para uma tese própria, mesmo quando ela desagrada parte das pessoas, e para clientes ou colegas que colocam o próprio nome para recomendar alguém.

Há ainda um tipo de conhecimento que costuma aparecer naturalmente na conversa. Quem já resolveu dezenas de problemas parecidos faz perguntas que um iniciante nem sabe formular. Esse repertório aparece nos detalhes, nas conexões entre ideias e na forma de analisar uma situação. É difícil reproduzir esse tipo de experiência apenas com uma boa ferramenta de escrita.

Todos esses sinais têm uma característica em comum: exigem tempo.

O que a inteligência artificial mudou de verdade para quem produz conteúdo

Essa talvez seja a principal consequência da IA para quem produz conteúdo.

Durante muito tempo, bastava produzir bem. Hoje, o conteúdo tecnicamente correto disputa atenção com milhares de publicações que seguem praticamente a mesma estrutura e o mesmo repertório.

Você pode publicar todos os dias e ainda assim desaparecer no meio do ruído.

A diferença passou a estar nas escolhas editoriais.

Quais ideias merecem ser defendidas?

Quais histórias ajudam as pessoas a entender como você pensa?

Que percepção cada publicação acumula ao longo do tempo?

Responder essas perguntas se tornou mais importante do que simplesmente manter um calendário de conteúdo.

Por isso, ainda me surpreende ver quantas empresas continuam vendendo exatamente a mesma promessa de alguns anos atrás: mais posts, mais frequência, mais formatos e mais distribuição.

Tudo isso continua tendo valor. Mas já não basta.

Conteúdo virou abundante. Discernimento continua escasso.

Quem consegue construir uma presença reconhecível em um ambiente saturado normalmente desenvolve uma forma própria de interpretar os problemas do mercado. Depois de um tempo, as pessoas passam a reconhecer seu raciocínio antes mesmo de reconhecer sua assinatura.

É por isso que acredito que a pergunta mais importante passou a ser quem consegue fortalecer uma reputação em um ambiente onde a confiança se tornou muito mais difícil de conquistar.

Essa diferença muda a forma de escolher parceiros, consultores e até profissionais para uma equipe.

Escrever bem continua importante.

Conhecer os algoritmos também.

Mas essas habilidades perderam espaço para uma competência mais valiosa: tomar boas decisões editoriais de forma consistente.

Cada publicação reforça ou enfraquece a percepção que as pessoas constroem sobre você. Ao longo do tempo, é essa sequência de decisões que forma uma reputação.

Escrever ficou mais barato.

Publicar ficou mais fácil.

Construir uma presença que continue inspirando confiança ainda exige aquilo que nenhuma ferramenta consegue acelerar: tempo, critério e uma perspectiva própria.

Quando todo mundo parece competente, reputação vira aquilo que sobrevive à desconfiança.

Criam processos mais sofisticados, implementam novas ferramentas, estruturam conselhos, definem indicadores e acompanham metas com rigor crescente.

Mesmo assim, muitas enfrentam a mesma frustração: as decisões parecem corretas, os recursos estão disponíveis e as pessoas são competentes, mas os resultados não avançam na velocidade esperada.

Essa situação costuma gerar novas iniciativas. Mais controles. Novos sistemas. Mais reuniões de acompanhamento.

Poucas vezes a pergunta é outra: o que está acontecendo entre a decisão e a execução?

Essa pergunta merece atenção.

O Project Management Institute (PMI), uma das principais referências mundiais em gestão de projetos, identificou que 56% dos recursos colocados em risco em projetos estão associados a falhas de comunicação. O dado ajuda a explicar por que organizações tecnicamente preparadas continuam encontrando dificuldades para executar seus planos.

Estratégia define direção. Recursos viabilizam a execução. Mas existe um elemento que conecta essas duas pontas e influencia a qualidade das decisões tomadas diariamente dentro da organização: a comunicação.

Onde a execução começa a perder força

Ao longo dos anos trabalhando com líderes, equipes e organizações, observei um padrão recorrente.

Uma empresa pode definir uma excelente estratégia. Se as pessoas não compreenderem claramente suas prioridades e implicações, a execução tende a perder consistência. Pode investir em treinamento, tecnologia e liderança. Ainda assim, sem comunicação clara, o aprendizado não se transforma em comportamento, a adoção fica limitada e o desalinhamento continua surgindo.

O mesmo acontece com a governança. Conselhos, comitês, processos de decisão e mecanismos de acompanhamento ajudam a direcionar a organização. Porém, as decisões tomadas nesses espaços só produzem efeito quando chegam às equipes com clareza suficiente para orientar escolhas, prioridades e ações.

Sem essa conexão, a governança corre o risco de gerar excelentes deliberações com pouco impacto na operação. Em muitos casos, o problema não está na qualidade da estratégia nem na estrutura de governança. O desafio está na capacidade de transformar decisões em entendimento compartilhado e entendimento compartilhado em ação coordenada.

Talvez por isso problemas aparentemente diferentes apresentem sintomas tão parecidos.

O CEO percebe dificuldades para transformar estratégia em execução. O RH observa baixa adesão a programas e iniciativas. Gestores enfrentam retrabalho e desalinhamento entre áreas. Equipes comerciais encontram clientes que entendem a proposta de valor, mas adiam decisões.

Os contextos são diferentes, mas existe um ponto em comum: a distância entre a mensagem que foi transmitida e o comportamento que se esperava produzir.

É nesse espaço que muitos resultados são construídos ou perdidos.

Transmitir informação não basta

Grande parte das organizações dedica esforço considerável para comunicar decisões, metas e mudanças.

O problema é que transmitir uma mensagem não garante compreensão. E compreensão, por si só, também não garante ação.

Os estudos da Gallup ajudam a ilustrar esse cenário. Globalmente, apenas cerca de metade dos profissionais afirma saber claramente o que se espera deles no trabalho. A própria Gallup relaciona níveis mais altos de clareza a ganhos de produtividade, redução de turnover e melhoria de indicadores organizacionais.

O dado chama atenção porque decisões cotidianas dependem de clareza.

Quando prioridades são ambíguas, cada pessoa passa a interpretá-las a partir da própria experiência. Com o tempo, surgem esforços dispersos, conflitos de direcionamento e perda de velocidade na execução.

Mesmo quando existe entendimento, o resultado ainda não está garantido.

Uma equipe pode compreender uma meta sem desenvolver compromisso com ela. Um colaborador pode entender uma mudança e continuar resistindo à sua implementação. Um cliente pode compreender perfeitamente uma proposta comercial e ainda decidir não avançar.

Resultados surgem quando a comunicação influencia decisões, comportamentos e ações concretas.

Essa diferença parece sutil, mas muda a forma de enxergar o papel da comunicação dentro das organizações.

Comunicação como capacidade organizacional

Durante o desenvolvimento do método IMPACTE e de suas aplicações em liderança, vendas, negociação, coaching e ambientes intergeracionais, observei essa dinâmica repetidamente.

Organizações que tratam a comunicação como uma competência coletiva costumam criar condições mais favoráveis para a execução.

As conversas tornam-se mais objetivas. As expectativas ficam mais claras. Mudanças encontram menos resistência. As decisões acontecem com mais velocidade e as equipes passam a trabalhar com maior direção.

Esses efeitos não acontecem porque a comunicação resolve todos os problemas da empresa.

Eles acontecem porque decisões melhores dependem de entendimento compartilhado, expectativas claras e coordenação entre pessoas.

A McKinsey descreve a comunicação como uma das capacidades que impulsionam engajamento, alinhamento e mobilização dentro das organizações. A contribuição da comunicação vai além da transmissão de informações. Ela influencia a forma como prioridades são compreendidas, como decisões são tomadas e como esforços são coordenados.

Essa perspectiva amplia significativamente seu papel.

Estratégias dependem de comunicação para serem compreendidas. Processos de governança dependem de comunicação para que decisões sejam executadas de forma consistente. Mudanças dependem de comunicação para gerar adesão. Liderança depende de comunicação para construir confiança e direção.

A cultura organizacional também depende da comunicação. É por meio dela que valores deixam de ser declarações institucionais e passam a influenciar comportamentos observáveis.

O elo entre decisão e resultado

Muitas organizações continuam tratando a comunicação como uma habilidade individual, associada à capacidade de falar bem, conduzir reuniões ou fazer apresentações. Essas competências são importantes, mas representam apenas uma parte do seu impacto dentro da empresa.

A comunicação influencia a forma como estratégias são compreendidas, como decisões percorrem a organização, como mudanças são implementadas e como equipes coordenam esforços em torno de objetivos comuns. Sua contribuição está menos na transmissão de mensagens e mais na capacidade de criar entendimento compartilhado.

Por isso, considero a comunicação uma das capacidades mais relevantes para organizações que buscam melhorar sua execução. Ela conecta estratégia, governança e operação, permitindo que decisões se transformem em prioridades claras e que prioridades se traduzam em ações consistentes.

Quando essa conexão funciona bem, recursos, processos e competências produzem resultados com maior previsibilidade. Quando funciona mal, mesmo organizações estruturadas encontram dificuldades para transformar intenção em execução.

Muitas iniciativas promissoras perdem força ao longo do caminho porque as pessoas não compartilham a mesma compreensão sobre objetivos, prioridades ou responsabilidades. Nesses casos, o desafio raramente está apenas na estratégia ou nos recursos disponíveis, mas na capacidade da organização de construir clareza, alinhamento e coordenação ao longo da execução.

E essa continua sendo uma das responsabilidades mais importantes da comunicação.

Os temas mudam rapidamente. O ciclo é quase sempre o mesmo: o assunto explode, as pessoas escolhem um lado e as conversas se transformam em uma disputa de opiniões.

O que me chama atenção, porém, é que a parte mais interessante dessas discussões raramente está na conclusão que cada pessoa defende.

Ela está nos critérios que cada um utiliza para chegar até essa conclusão.

Talvez você já tenha percebido isso. Quando alguém pergunta sua opinião sobre um tema controverso, a pergunta parece simples. Mas, na prática, existe uma segunda pergunta escondida ali.

Não querem apenas saber o que você pensa.

Querem entender como você pensa.

Essa distinção parece pequena, mas tem implicações importantes para qualquer pessoa que trabalha com liderança, mentoria, vendas, consultoria ou construção de marca pessoal.

Afinal, opiniões costumam gerar concordância ou discordância. Critérios ajudam outras pessoas a compreender seu julgamento. E confiança tem muito mais relação com julgamento do que com concordância.

Há alguns anos, comecei a organizar esse tipo de análise em uma lógica simples para nos livrar de situações como essas que chamo de C.A.R.: Caso, Abstração e Revelação.

Primeiro observamos o caso concreto. Depois buscamos o princípio, o padrão ou o dilema que existe por trás dele. Por fim, observamos o que a interpretação desse dilema revela sobre os critérios de quem está analisando a situação.

É uma estrutura simples. Talvez por isso seja tão útil.

Pense, por exemplo, no debate sobre Neymar.

À primeira vista, a discussão parece simples: ele deveria ou não ser convocado?

Se ficarmos apenas nessa superfície, a conversa se resume a torcidas. Algumas pessoas defendem que seu talento justifica uma nova oportunidade. Outras acreditam que o desempenho recente deveria pesar mais.

Mas, quando subimos um nível na análise, percebemos que o tema é menos sobre futebol do que parece.

No fundo, estamos discutindo como decisões devem ser tomadas quando existe tensão entre histórico e desempenho atual. Estamos falando sobre quanto valor atribuímos à consistência, ao potencial, ao mérito acumulado e à expectativa de retorno.

Perceba como a natureza da conversa muda.

O caso continua sendo Neymar, mas a discussão passa a tratar de critérios de decisão que poderiam ser aplicados a uma contratação, uma promoção, um investimento ou qualquer outra escolha importante.

Algo semelhante acontece quando surge o debate sobre uma Ferrari elétrica.

À primeira vista, parece apenas uma discussão sobre automóveis. Algumas pessoas enxergam a decisão como uma evolução necessária. Outras acreditam que a marca corre o risco de se afastar daquilo que a tornou desejada.

Mas, novamente, existe uma camada mais profunda por trás da notícia.

A discussão real envolve uma pergunta que muitas empresas enfrentam diariamente: até que ponto uma organização deve preservar sua identidade original e em que momento a adaptação se torna indispensável para continuar relevante?

Quando observamos a conversa por esse ângulo, a Ferrari deixa de ser apenas uma fabricante de carros.

Ela se transforma em um caso concreto que nos permite discutir mudança, tradição, posicionamento e estratégia.

O mesmo vale para episódios envolvendo figuras públicas e empresárias como Natália Beauty.

A reação inicial normalmente gira em torno da personalidade da pessoa envolvida. Foi arrogante? Foi injusta? Respondeu bem? Respondeu mal?

Essas perguntas são naturais, mas costumam encerrar a análise cedo demais.

Se avançarmos um passo além, começam a surgir questões muito mais úteis. Como líderes devem reagir quando estão sob pressão pública? Qual o impacto de determinadas respostas na reputação construída ao longo dos anos? Até que ponto uma marca pessoal consegue absorver críticas sem comprometer a confiança que sustenta seus negócios?

Nesse momento, o episódio deixa de ser apenas um acontecimento específico.

Ele se torna uma oportunidade para discutir liderança, reputação e gestão de percepção.

E é exatamente aqui que existe uma oportunidade pouco explorada por quem deseja construir autoridade.

A maioria das pessoas usa polêmicas para comunicar posicionamentos. Poucas usam polêmicas para comunicar critérios.

A diferença não é apenas retórica. Ela é estratégica.

Quando você transforma um acontecimento em uma demonstração de raciocínio, permite que outras pessoas avaliem algo muito mais relevante do que sua concordância com determinada opinião. Elas passam a avaliar a qualidade do seu julgamento.

Isso é especialmente importante porque toda opinião pública produz um efeito inevitável: aproxima algumas pessoas e afasta outras.

Muitas vezes, profissionais entram em discussões acreditando que estão fortalecendo sua autoridade quando, na verdade, estão apenas reforçando identidades de grupo. O problema é que autoridade profissional e alinhamento ideológico não são a mesma coisa.

Você não escolhe um advogado porque concorda com ele em tudo. Não contrata um consultor porque ele compartilha todas as suas opiniões. Não confia em um médico porque ele pensa exatamente como você.

O que gera confiança é a percepção de que existe coerência, critério e qualidade na forma como aquela pessoa analisa situações complexas.

É por isso que, quando uma nova polêmica aparecer no seu feed, talvez valha a pena resistir à pressão de responder imediatamente.

A resposta rápida normalmente deixa claro de que lado você está. Os critérios deixam claro como você toma decisões.

E, no longo prazo, essa segunda informação costuma ser muito mais valiosa.

Porque as polêmicas passam. As manchetes mudam. Os temas que hoje parecem urgentes serão substituídos por outros em poucos dias.

Mas a reputação que você constrói ao tornar seu raciocínio visível permanece.

No fim das contas, talvez o verdadeiro valor dessas discussões não esteja em descobrir quem está certo.

Esteja em usar acontecimentos passageiros para mostrar algo mais duradouro: a qualidade do seu julgamento.

Recentemente participei de um painel na SPIW – São Paulo Innovation Week sobre educação, inteligência artificial e novos modelos de aprendizagem. E talvez a principal reflexão daquela conversa não tenha sido sobre tecnologia em si.

Foi sobre adaptação.

Estamos entrando em um cenário inédito na história do trabalho. As pessoas vivem mais, permanecem mais tempo economicamente ativas e terão múltiplas carreiras ao longo da vida. Ao mesmo tempo, convivemos com mudanças tecnológicas cada vez mais rápidas, ciclos de transformação mais curtos e uma redefinição constante das competências valorizadas pelo mercado.

Ou seja: o problema já não é apenas aprender uma profissão. O desafio agora é continuar relevante enquanto o mundo muda.

Durante muito tempo, educação significava preparação para estabilidade. Você estudava, construía uma carreira e aquele conhecimento deveria sustentá-lo por décadas. O modelo fazia sentido em um ambiente relativamente previsível, em que profissões mudavam lentamente e o conhecimento permanecia válido por longos períodos.

Mas a economia digital alterou completamente essa lógica.

Hoje, tecnologias evoluem em velocidade exponencial. A inteligência artificial acelera processos, modifica funções e redefine competências em um ritmo que poucas gerações experimentaram antes. Plataformas digitais democratizaram acesso ao conhecimento. Simuladores, realidade virtual e aprendizagem adaptativa começam a transformar não apenas a forma de ensinar, mas a própria dinâmica do aprendizado.

E talvez esse seja o ponto mais importante de toda essa transformação:

A tecnologia não mudou apenas a forma de aprender.

Ela mudou a velocidade com que precisamos nos adaptar.

Segundo o Fórum Econômico Mundial, 39% das competências essenciais do trabalho mudarão até 2030. Esse dado revela algo profundo: o desafio deixou de ser apenas formar profissionais. O desafio agora é manter profissionais relevantes em ambientes de transformação contínua.

Isso muda completamente a função da educação, do desenvolvimento profissional e até da liderança.

Talvez o maior risco dos modelos tradicionais não seja exatamente a ausência de tecnologia. O problema pode estar em ainda prepararmos pessoas para um mundo mais estável do que aquele que realmente existe.

Porque estabilidade já não é mais a principal característica do mercado atual. Adaptabilidade é.

E essa necessidade se torna ainda mais evidente quando percebemos outra mudança silenciosa acontecendo no mercado de trabalho: pela primeira vez, convivemos com cinco gerações simultaneamente nas organizações. Profissionais mais experientes precisarão continuar aprendendo. Profissionais mais jovens precisarão aprender continuamente. E empresas terão de lidar com ciclos de atualização muito mais rápidos do que aqueles para os quais foram originalmente estruturadas.

Nesse contexto, aprender deixou de ser uma etapa da vida.

Virou uma condição de permanência profissional.

Segundo o próprio Fórum Econômico Mundial, 59% da força de trabalho global precisará de requalificação até 2030. Atualização deixou de ser diferencial competitivo. Em muitos casos, tornou-se requisito básico de sobrevivência no mercado.

E talvez aqui exista uma mudança importante de mentalidade.

Durante muito tempo, a educação preparava pessoas para estabilidade.

Agora ela precisará preparar pessoas para reinvenção contínua.

Isso significa desenvolver profissionais capazes de:

• aprender rapidamente;

• desaprender modelos antigos;

• adaptar-se a novos contextos;

• reposicionar competências;

• evoluir junto com a velocidade da mudança.

Porque o impacto da inteligência artificial e da transformação digital não está restrito às ferramentas. Ele altera comportamento, tomada de decisão, relações de trabalho, dinâmica de mercado e expectativas humanas.

Existe uma frase do futurista Alvin Toffler que talvez faça ainda mais sentido hoje:

“Os analfabetos do século XXI não serão os que não sabem ler e escrever, mas os que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.”

Talvez o futuro do trabalho não pertença necessariamente aos mais experientes, nem aos que acumulam mais conhecimento estático.

Talvez pertença aos que conseguem continuar aprendendo em um mundo que não para de mudar.

E isso não está restrito a decisões complexas ou estratégicas. Acordos, combinados e direcionamentos começam a perder força no momento em que deixam quem os definiu e passam a depender da interpretação dos outros. É nesse deslocamento que o problema se instala.

O ponto central: a comunicação como tradução

Toda decisão nasce dentro de alguém. Carrega intenção, contexto, repertório e uma clareza que faz sentido para quem a formulou. Nada disso, porém, é transferido automaticamente.

Entre o que alguém pensa e o que o outro compreende, existe um processo de tradução. E é exatamente isso que a comunicação faz. Quando essa tradução não é bem construída, partes do que foi definido se perdem, outras são reinterpretadas e o resultado final se distancia do que era esperado.

Um exemplo simples ajuda a concretizar. Um gestor diz: “precisamos ser mais estratégicos neste projeto”. Para ele, isso pode significar priorizar impacto de longo prazo. Para a equipe, pode significar reduzir velocidade, aumentar análise ou até mudar completamente o foco. A frase, em si, parece suficiente. O efeito, não.

A comunicação costuma ser tratada como algo básico. Muitas vezes é rotulada como “soft skill” e associada a oratória, escrita, carisma ou influência. Essa leitura, no entanto, é limitada. No contexto profissional, comunicação não é apenas forma. É construção de entendimento com direcionamento, que organiza como uma decisão será percebida, interpretada e, principalmente, executada.

Há uma hipótese possível para essa subestimação:

a familiaridade cria uma falsa sensação de domínio. As pessoas falam e escrevem todos os dias e, por isso, assumem que fazem isso bem o suficiente. Mas frequência não garante precisão.

Dominar o conteúdo ou ocupar uma posição de poder não assegura que aquilo será bem compreendido pelos outros. É comum observar profissionais altamente qualificados, ou em posições de liderança, que explicam algo e precisam retomar o tema diversas vezes, que sentem que “já alinharam isso antes” e que percebem que a execução não acompanha o que foi definido.

Isso não aponta, necessariamente, para falta de capacidade ou desinteresse de quem escuta. Indica, com mais frequência, um desalinhamento na forma como a decisão, o acordo ou o direcionamento foi construído para o outro. Existe uma diferença relevante entre definir algo e fazer com que aquilo se sustente na prática.

O efeito prático nas empresas

Esse padrão se manifesta de forma cotidiana: prioridades que não se sustentam na execução, decisões que precisam ser revisitadas, times que trabalham, mas não necessariamente na mesma direção, e desgaste acumulado por expectativas não atendidas. Em muitos casos, o diagnóstico recai sobre processo ou performance. Mas, na origem, há um ponto comum: o que foi definido não foi construído de forma que todos partissem do mesmo entendimento.

Esse não é um fenômeno pontual. Ele se repete em diferentes contextos, níveis hierárquicos e tipos de negócio. Da observação recorrente desse intervalo entre o que se define, o que se comunica e o que efetivamente acontece, surge o modelo IMPACTE.

A proposta é estruturar a comunicação para que ela deixe de ser apenas um meio e passe a operar como um mecanismo intencional de geração de resultado. Na prática, isso implica organizar elementos que frequentemente são tratados de forma intuitiva: a intenção por trás do que está sendo definido, a forma como isso é construído, para quem isso é direcionado e o tipo de ação que se espera como consequência.

O livro parte desse ponto. Transformar algo que hoje é conduzido de forma improvisada em algo estruturado, consciente e aplicável no cotidiano profissional.

Um ajuste de perspectiva

Tratar a comunicação como algo secundário tende a produzir um padrão previsível: explicar mais vezes, corrigir ao longo do caminho e ajustar depois. Quando a comunicação passa a ser considerada parte da construção do que precisa acontecer, a lógica se altera.

Isso implica antecipar como a mensagem pode ser interpretada, quais ambiguidades podem surgir, o que precisa estar inequívoco e que tipo de movimento se espera depois. O efeito é direto: menos retrabalho, mais alinhamento e maior consistência na execução.

Em ambientes organizacionais, resultado não depende apenas de boas decisões. Depende da capacidade de fazer com que decisões, acordos e direcionamentos se sustentem quando chegam às pessoas que vão executá-los.

Quando essa construção não é bem feita, o impacto diminui. E isso se traduz de forma objetiva: menos resultado do que poderia existir.

Uma pergunta permanece

Nos seus contextos profissionais, quando algo não se sustenta na execução, o ponto de revisão está apenas no que foi decidido ou também na forma como isso foi construído para que outras pessoas entendessem e avançassem a partir disso?